วิธีการเป็นผู้นำด้วยความเห็นอกเห็นใจเหมือนนายพลสี่ดาว

ในขณะที่โควิด-19 กำลังระบาด โจมตีรุนแรงขึ้นทั้งในและต่างประเทศ นายพลสแตนลีย์ แมคคริสตัล เกษียณอายุแล้ว พบว่าตัวเองอยู่ในความต้องการเร่งด่วน ตั้งแต่ปี 2011 McChrystal ซึ่งในฐานะผู้บัญชาการหน่วยปฏิบัติการพิเศษของสหรัฐฯ ในอิรักหลังเหตุการณ์ 9/11 ได้เตรียมการจับกุมซัดดัม ฮุสเซน ได้ใช้ความเฉียบแหลมทางทหารของเขาในการสร้างบริษัทที่ปรึกษาทางธุรกิจ McChrystal Group กับอดีตหน่วยซีลของกองทัพเรือ Chris Fussell . ทั้งคู่ได้ประมวลข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับความเป็นผู้นำในหนังสือขายดี ทีมของทีม: กฎใหม่ของการมีส่วนร่วมสำหรับโลกที่ซับซ้อน .

เมื่อประเทศเปลี่ยน ซึ่งบางทีอาจจะค่อยเป็นค่อยไป เพื่อทำสงครามกับศัตรูตัวร้ายตัวใหม่ที่มองไม่เห็น แมคคริสตัลก็ปรากฏตัวขึ้นในฐานะผู้มีอำนาจของทางการ ผู้เป็นแรงกระตุ้นสำหรับแรงจูงใจ และเขียนคำเรียกร้องอย่างเร่าร้อนถึงอาวุธเพื่อ The New York Times . เขาให้คำแนะนำแก่ผู้บริหารในบริษัทต่างๆ เช่น Deutsche Bank และ Verizon และกลายเป็นผู้จัดการกลยุทธ์รับมือโควิด-19 ในเมืองบอสตัน

ถึงกระนั้น McChrystal ก็ใช้เวลาพูดคุยกับ อิงค์ และแบ่งปันภูมิปัญญาของเขาเกี่ยวกับการจูงใจทีมเมื่อโลกดูเหมือนใกล้จะตกราง เขาเน้นถึงความเห็นอกเห็นใจ ความถูกต้อง และเป็นผู้นำโดยเป็นแบบอย่าง

'ลำดับความสำคัญหนึ่งคือน้ำใสใจจริง' McChrystal อธิบาย ความท้าทายในช่วงวิกฤตสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วและคาดไม่ถึง ดังนั้น ผู้นำจึงต้องการละติจูดในการแสดงสด ซึ่งต้องมีศรัทธาของทีม 'คุณต้องโต้แย้งด้วยเหตุผลเพื่อสนับสนุนสิ่งที่คุณขอให้ทีมของคุณทำ' McChrystal กล่าว คำขออาจไม่เป็นทางการ และถึงแม้จะขัดกับนโยบายของบริษัท 'แต่ไม่สามารถเป็นสิ่งที่พวกเขาไม่ยอมซื้อได้'

ดูเหมือนธุรกิจมากกว่าแบบแพ็ตตัน McChrystal ท้าทายแบบแผนทางทหาร ในฐานะนายพลที่ตกแต่งแล้ว เขายังคงรับความเสี่ยงแบบเดียวกับที่เขาขอจากผู้คนของเขา 'ถ้าบุคลากรในสนามคิดว่าคุณไม่เต็มใจรับความทุกข์ยาก ภยันตราย หรือการเสียสละแบบเดียวกับที่พวกเขาเป็น' นายพลกล่าว 'คุณแค่ไม่มีขาที่จะยืนหยัด' เพื่อแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นที่แน่วแน่ของเขาต่อพวกเขา McChrystal ได้ร่วมกับกองทหารของเขาในปฏิบัติการจู่โจมอย่างน้อยสัปดาห์ละครั้งเมื่อเขาอยู่ในเขตสงคราม: 'ฉันไปเพราะจิตใจของฉันเองบอกว่าฉันต้องทำ เพื่อที่พวกเขาจะได้ไม่สงสัยในความกล้าหาญหรือความมุ่งมั่นของฉัน'

หลังจากที่ McChrystal เข้ารับตำแหน่งผู้นำของ Joint Special Operations Command ในปี 2546 เขาได้รับคำสั่งให้ส่งต่อเป็นเวลาห้าปีแทนที่จะทำงานจากสำนักงานใหญ่ของ JSOC ที่ Fort Bragg ใน North Carolina หรือตำแหน่งระยะไกลอื่นๆ 'สิ่งนี้ทำให้ฉันได้เปรียบทางอารมณ์' McChrystal กล่าว 'ถ้าฉันขอให้พวกเขาทำอะไรบางอย่าง พวกเขาสามารถมองมาที่ฉันและพูดว่า 'เจ้านายก็ถูกต้อง เขาอยู่กับเรา' '

ผู้นำในภาวะวิกฤตต้องปฏิบัติด้วยความซื่อสัตย์ด้วย นายพลกล่าว ชั่วโมงก่อน McChrystal คุยกับ อิงค์ เขาได้พูดคุยกับลูกค้ารายหนึ่งที่ดำเนินธุรกิจค้าปลีกผลิตภัณฑ์ในเครือรายใหญ่ระดับประเทศซึ่งถือว่าจำเป็น ซึ่งหมายความว่าร้านค้าของลูกค้าจำเป็นต้องเปิดในช่วงกักกันโควิด-19 สิ่งนี้เพิ่มความเสี่ยงที่พนักงานของเขาจะได้รับเชื้อไวรัส แม้ว่าคณะกรรมการบริษัทจะสั่งให้ผู้บริหารทุกคนอยู่บ้าน

'เขาจัดการกับมันอย่างไร? เขารู้สึกไม่ซื่อสัตย์ต่อทีมของเขา เขาต้องการแบ่งปันอันตราย' McChrystal กล่าว 'ในกรณีนี้ เขาต้องซื่อสัตย์กับพวกเขาจริงๆ และพูดว่า 'ฉันรู้สึกว่าควรอยู่เคียงข้างคุณ แต่ฉันไม่สามารถอยู่ได้' '

McChrystal ให้ความมั่นใจกับผู้นำว่าเขากำลังทำสิ่งที่ถูกต้อง และไม่ควรกังวลเกี่ยวกับฟันเฟืองจากตำแหน่ง 'สิ่งที่คุณทำได้คือถอยกลับไปในความซื่อสัตย์ของคุณ' เขากล่าว 'ฉันพบว่าถ้าคุณได้สร้างประวัติการทำงานกับทีมของคุณ พวกเขาจะให้เครดิตคุณสำหรับสิ่งนั้น พวกเขาจะยอมรับความจริงที่ว่าคุณกำลังตัดสินใจที่ยากลำบาก'

เมื่อวิกฤตดำเนินไป และเปลี่ยนทิศทางและความรุนแรง การสื่อสารบ่อยครั้งจึงมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ ในขณะที่เป็นผู้นำ JSOC นั้น McChrystal ได้จัดการประชุมทางวิดีโอ 90 นาทีทุกวันกับผู้บัญชาการและคนอื่นๆ ในภาคสนาม ซึ่งเป็นแนวทางใหม่ในขณะนั้น 'เราสั่งให้คนประมาณ 400 คนเข้าร่วมการประชุมทางไกลผ่านวิดีโอ' นายพลเล่า 'สิ่งที่เราลงเอยด้วยคือสมาชิกในทีม 7,000 คนจากทั่วโลก ในเขตเวลาต่างกัน ประชุมกัน 90 นาทีต่อวัน ส่วนหนึ่งเกี่ยวกับการสร้างความเห็นอกเห็นใจและความเชื่อมโยง'

McChrystal อธิบายผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นทั้งกับสมาชิกในทีมและผู้นำ 'ทุกคนในการประชุมทางไกลได้รับข้อมูลที่บริสุทธิ์จากทั่วทุกมุมโลก นั่นคือที่ที่ของจริงอยู่ข้างนอก' เขากล่าว สิ่งนี้ทำให้ผู้นำมีข้อมูลที่จำเป็นในการวางกลยุทธ์และจัดลำดับความสำคัญ และทำให้สมาชิกในทีมไม่เพียงแค่ข้อเท็จจริงเท่านั้น แต่ยังมอบความสะดวกสบายที่เพื่อนนักสู้รบมีประสบการณ์คล้ายคลึงกันโดยไม่คำนึงถึงสถานที่

การประชุมทางวิดีโอช่วยชีวิตได้อย่างแท้จริง: ความเป็นผู้นำของ McChrystal นั้นเฉียบคมและตอบสนองมากขึ้นด้วย Intel จากแนวหน้า และพนักงานที่อยู่ข้างหน้าเข้าใจความเสี่ยงและเป้าหมายของงานที่ได้รับมอบหมายได้ดีขึ้น

ขณะนี้การเชื่อมต่อระยะไกลได้กลายเป็นมาตรฐานสำหรับพนักงานสำนักงานผ่านการประชุม Zoom หรือ Slack เป็นประจำ McChrystal เตือนว่าพฤติกรรมของผู้นำจะต้องยังคงสะท้อนทางอารมณ์ผ่านช่องทางเหล่านี้

'สิ่งที่คุณทำจะต้องเป็นของแท้' เขากล่าว 'ฉันได้ทำงานให้กับผู้นำสองสามคนที่แสดงท่าทาง แต่ในไม่ช้าคุณก็รู้ว่ามันไม่เป็นความจริง นั่นทำให้ฉันไม่สบายใจ ฉันจะรู้สึกผิดหรือไม่สบายใจถ้าฉันทำอย่างนั้น บางครั้งฉันก็ใส่ความรู้สึกของตัวเองมากเกินไป และฉันก็ยอมรับว่า แต่อีกครั้ง ฉันพบว่าคนที่คุณเป็นผู้นำมีความเข้าใจเป็นพิเศษ แต่คุณต้องซื่อสัตย์กับพวกเขา'

McChrystal เว้นวรรคโดยอ้างวิทยากรรับเชิญในหลักสูตรความเป็นผู้นำที่เขาสอนที่ Yale 'เธอพูดว่า' ผู้คนจะให้อภัยคุณที่ไม่ได้เป็นผู้นำที่คุณควรจะเป็น แต่พวกเขาจะไม่ให้อภัยคุณที่ไม่ได้เป็นผู้นำที่คุณอ้างว่าเป็น' '