การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM)

Total Quality Management (TQM) หมายถึงวิธีการจัดการที่ใช้เพื่อเพิ่มคุณภาพและประสิทธิผลในองค์กรธุรกิจ TQM เป็นแนวทางการจัดการที่ครอบคลุมซึ่งทำงานในแนวนอนทั่วทั้งองค์กร ซึ่งเกี่ยวข้องกับแผนกและพนักงานทั้งหมด และขยายไปข้างหน้าและข้างหลังเพื่อรวมทั้งซัพพลายเออร์และลูกค้า/ลูกค้า

TQM เป็นเพียงหนึ่งในหลาย ๆ ตัวย่อที่ใช้ระบุระบบการจัดการที่เน้นคุณภาพ ตัวย่ออื่นๆ ได้แก่ CQI (การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง), SQC (การควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ), QFD (การปรับใช้ฟังก์ชันคุณภาพ), QIDW (คุณภาพในการทำงานประจำวัน), TQC (การควบคุมคุณภาพโดยรวม) เป็นต้น เช่นเดียวกับระบบอื่นๆ เหล่านี้ TQM มีให้ กรอบการทำงานสำหรับการดำเนินการตามความคิดริเริ่มด้านคุณภาพและประสิทธิผลที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งสามารถเพิ่มผลกำไรและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

ต้นกำเนิด

TQM ในรูปแบบของการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ ถูกคิดค้นโดย Walter A. Shewhart มันถูกนำไปใช้ครั้งแรกที่ Western Electric Company ในรูปแบบที่พัฒนาโดย Joseph Juran ซึ่งเคยทำงานที่นั่นด้วยวิธีดังกล่าว TQM ได้รับการพิสูจน์อย่างยิ่งใหญ่จากอุตสาหกรรมของญี่ปุ่นผ่านการแทรกแซงของ W. Edwards Deming ซึ่งด้วยเหตุนี้ และต้องขอบคุณแรงงานมิชชันนารีของเขาในสหรัฐอเมริกาและทั่วโลก ที่ถูกมองว่าเป็น 'บิดา' แห่งคุณภาพ การควบคุม วงกลมคุณภาพ และการเคลื่อนไหวคุณภาพโดยทั่วไป

วอลเตอร์ เชฟฮาร์ต จากนั้นทำงานที่ Bell Telephone Laboratories ได้คิดค้นแผนภูมิควบคุมทางสถิติขึ้นเป็นครั้งแรกในปี 1923 มันยังคงตั้งชื่อตามเขา เขาเผยแพร่วิธีการของเขาในปี 1931 as การควบคุมทางเศรษฐกิจของคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต . วิธีการนี้ถูกนำมาใช้ครั้งแรกที่โรงงาน Hawthorn ของบริษัท Western Electric ในปี 1926 โจเซฟ จูรานเป็นหนึ่งในผู้ที่ได้รับการฝึกฝนด้านเทคนิคนี้ ในปี พ.ศ. 2471 เขาเขียนแผ่นพับชื่อ วิธีการทางสถิติที่ใช้กับปัญหาด้านการผลิต . ต่อมาได้รวมจุลสารเล่มนี้เข้ากับ คู่มือการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติของ AT&T ,ยังพิมพ์อยู่. ในปี 1951 Juran ได้ตีพิมพ์ผลงานของเขาที่ทรงอิทธิพลมาก คู่มือการควบคุมคุณภาพ .

W. Edwards Deming ซึ่งได้รับการฝึกฝนให้เป็นนักคณิตศาสตร์และนักสถิติ เดินทางไปญี่ปุ่นตามคำสั่งของกระทรวงการต่างประเทศสหรัฐฯ เพื่อช่วยญี่ปุ่นในการจัดทำสำมะโนของญี่ปุ่นในปี 1951 ชาวญี่ปุ่นทราบวิธีการควบคุมคุณภาพทางสถิติของ Shewhart แล้ว พวกเขาเชิญเดมิงไปบรรยายในหัวข้อนี้ การบรรยายหลายครั้งเกิดขึ้นในปี 1950 ภายใต้การอุปถัมภ์ของ Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) เดมิงได้พัฒนามุมมองที่สำคัญเกี่ยวกับวิธีการผลิตในสหรัฐอเมริกาในช่วงสงคราม โดยเฉพาะอย่างยิ่งวิธีการควบคุมคุณภาพ ผู้บริหารและวิศวกรควบคุมกระบวนการ คนงานในสายงานมีบทบาทเล็กน้อย ในการบรรยายของเขาเกี่ยวกับ SQC Deming ได้ส่งเสริมความคิดของเขาเองพร้อมกับเทคนิค กล่าวคือ การมีส่วนร่วมที่มากขึ้นของผู้ปฏิบัติงานทั่วไปในกระบวนการคุณภาพและการใช้เครื่องมือทางสถิติแบบใหม่ เขาพบว่าผู้บริหารชาวญี่ปุ่นยอมรับความคิดของเขา ญี่ปุ่นเริ่มดำเนินการตามขั้นตอนที่เรียกว่า TQM พวกเขายังเชิญโจเซฟจูรานไปบรรยายในปี 2497; Juran ก็ได้รับการตอบรับอย่างกระตือรือร้นเช่นกัน

การนำวิธีการของญี่ปุ่นไปใช้มีผลอย่างมีนัยสำคัญและไม่อาจปฏิเสธได้จากการเพิ่มขึ้นอย่างมากในคุณภาพผลิตภัณฑ์ของญี่ปุ่น และความสำเร็จในการส่งออกของญี่ปุ่น สิ่งนี้นำไปสู่การแพร่กระจายของการเคลื่อนไหวที่มีคุณภาพไปทั่วโลก ในช่วงปลายทศวรรษ 1970 และ 1980 ผู้ผลิตในสหรัฐฯ ต่างพยายามนำเทคนิคด้านคุณภาพและการผลิตมาใช้ ซึ่งอาจฟื้นฟูความสามารถในการแข่งขันของพวกเขา แนวทางการควบคุมคุณภาพของเดมิงได้รับการยอมรับในสหรัฐอเมริกา และเดมิงเองก็กลายเป็นวิทยากรและนักเขียนที่เป็นที่ต้องการตัว Total Quality Management วลีที่ใช้กับความคิดริเริ่มด้านคุณภาพที่เสนอโดย Deming และผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการรายอื่นๆ ได้กลายเป็นส่วนสำคัญขององค์กรในอเมริกาในช่วงปลายทศวรรษ 1980 แต่ในขณะที่การเคลื่อนไหวด้านคุณภาพยังคงพัฒนาต่อไปนอกเหนือจากจุดเริ่มต้น การเน้นย้ำเฉพาะของ Deming จำนวนมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เกี่ยวข้องกับหลักการจัดการและความสัมพันธ์กับพนักงาน ไม่ได้นำมาใช้ในความรู้สึกของ Deming แต่ยังคงเป็นแฟชั่นที่เปลี่ยนแปลงไป เช่น การเคลื่อนไหวไปที่ ' ให้อำนาจแก่พนักงาน และทำให้ 'ทีม' เป็นศูนย์รวมของทุกกิจกรรม

how to impress a gemini woman

หลักการ TQM

ที่ปรึกษาและสำนักคิดต่างๆ เน้นย้ำแง่มุมต่างๆ ของ TQM ที่พัฒนาขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป ประเด็นเหล่านี้อาจเป็นด้านเทคนิค การปฏิบัติงาน หรือด้านสังคม/การจัดการ

องค์ประกอบพื้นฐานของ TQM ตามที่อธิบายโดย American Society for Quality Control คือ 1) นโยบาย การวางแผน และการบริหาร 2) การออกแบบผลิตภัณฑ์และการควบคุมการเปลี่ยนแปลงการออกแบบ 3) การควบคุมวัสดุที่ซื้อ 4) การควบคุมคุณภาพการผลิต 5) การติดต่อผู้ใช้และประสิทธิภาพภาคสนาม; 6) การดำเนินการแก้ไข; และ 7) การคัดเลือกพนักงาน การฝึกอบรม และแรงจูงใจ

รากฐานที่แท้จริงของการเคลื่อนไหวด้านคุณภาพ 'การประดิษฐ์' ที่มันวางอยู่จริง ๆ คือการควบคุมคุณภาพทางสถิติ SQC ยังคงอยู่ใน TQM ในองค์ประกอบที่สี่ ด้านบน 'การควบคุมคุณภาพการผลิต' นอกจากนี้ยังอาจสะท้อนให้เห็นในองค์ประกอบที่สาม 'การควบคุมวัสดุที่ซื้อ' เนื่องจากอาจมีการกำหนด SQC จากผู้ขายตามสัญญา

โดยสรุป วิธีการหลักนี้กำหนดให้มีการกำหนดมาตรฐานคุณภาพก่อนโดยสร้างการวัดสำหรับรายการใดรายการหนึ่ง และด้วยเหตุนี้จึงกำหนดสิ่งที่ถือเป็นคุณภาพ การวัดอาจเป็นขนาด องค์ประกอบทางเคมี การสะท้อนแสง ฯลฯ ซึ่งมีผลกับคุณลักษณะที่สามารถวัดได้ของวัตถุ ดำเนินการทดสอบเพื่อสร้างความแตกต่างจากการวัดฐาน (ขึ้นหรือลง) ซึ่งยังคงเป็นที่ยอมรับ จากนั้น 'วงดนตรี' ของผลลัพธ์ที่ยอมรับได้จะถูกบันทึกลงในชาร์ต Shewhart หนึ่งหรือหลายชาร์ต การควบคุมคุณภาพจะเริ่มขึ้นในระหว่างกระบวนการผลิตเอง ตัวอย่างจะถูกถ่ายอย่างต่อเนื่องและวัดทันที การวัดที่บันทึกไว้ในแผนภูมิ หากค่าที่วัดเริ่มตกนอกแถบหรือแสดงแนวโน้มที่ไม่ต้องการ (ขึ้นหรือลง) กระบวนการจะหยุดและหยุดการผลิตจนกว่าจะพบและแก้ไขสาเหตุของความแตกต่าง ดังนั้น SQC ซึ่งแตกต่างจาก TQM จะขึ้นอยู่กับการสุ่มตัวอย่างอย่างต่อเนื่องและการวัดเทียบกับมาตรฐานและการดำเนินการแก้ไขทันที หากการวัดเบี่ยงเบนจากช่วงที่ยอมรับได้

leo and sagittarius compatibility sexually

TQM คือ SQC—รวมถึงองค์ประกอบอื่นๆ ทั้งหมด Deming เห็นว่าองค์ประกอบทั้งหมดมีความสำคัญในการบรรลุ TQM ในหนังสือปี 2525 ของเขา พ้นวิกฤต เขาโต้แย้งว่าบริษัทต่างๆ จำเป็นต้องสร้างสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ครอบคลุมซึ่งเน้นการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการเหนือเป้าหมายทางการเงินในระยะสั้น ซึ่งเป็นกลยุทธ์ร่วมกันของธุรกิจญี่ปุ่น เขาแย้งว่าหากฝ่ายบริหารยึดมั่นในปรัชญาดังกล่าว แง่มุมต่างๆ ของธุรกิจ—ตั้งแต่การฝึกอบรมไปจนถึงการปรับปรุงระบบ ไปจนถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการกับพนักงาน—จะมีสุขภาพที่ดีขึ้นและในที่สุดก็มีผลกำไรมากขึ้น แต่ในขณะที่เดมิงดูถูกบริษัทที่ตัดสินใจทางธุรกิจโดยพิจารณาจากตัวเลขที่เน้นปริมาณมากกว่าคุณภาพ เขาเชื่อมั่นว่าระบบการควบคุมกระบวนการทางสถิติที่มีความคิดดีอาจเป็นเครื่องมือ TQM ที่ประเมินค่ามิได้ ด้วยการใช้สถิติเท่านั้น Deming แย้งว่า ผู้จัดการสามารถรู้ได้อย่างชัดเจนว่าปัญหาของพวกเขาคืออะไร เรียนรู้วิธีแก้ไข และวัดความก้าวหน้าของบริษัทในการบรรลุคุณภาพและวัตถุประสงค์ขององค์กรอื่นๆ

ทำให้ TQM ทำงานได้

ในบริบทสมัยใหม่ TQM คิดว่าต้องมีการจัดการแบบมีส่วนร่วม การปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง และการใช้ประโยชน์ของทีม การจัดการแบบมีส่วนร่วมหมายถึงการมีส่วนร่วมอย่างใกล้ชิดของสมาชิกทุกคนในบริษัทในกระบวนการจัดการ ซึ่งทำให้ไม่เน้นวิธีการจัดการจากบนลงล่างแบบเดิม กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้จัดการกำหนดนโยบายและตัดสินใจที่สำคัญเฉพาะกับข้อมูลเข้าและคำแนะนำของผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะต้องดำเนินการและปฏิบัติตามคำสั่ง เทคนิคนี้ช่วยปรับปรุงความเข้าใจในการปฏิบัติงานของผู้บริหารระดับสูง และที่สำคัญกว่านั้นคือเป็นแรงจูงใจที่สำคัญสำหรับผู้ปฏิบัติงานที่เริ่มรู้สึกว่าตนเองมีอำนาจควบคุมและเป็นเจ้าของกระบวนการที่พวกเขาเข้าร่วม

การปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง ลักษณะที่สอง นำมาซึ่งการรับรู้ถึงผลกำไรที่เพิ่มขึ้นทีละน้อยสู่เป้าหมายของคุณภาพโดยรวม กำไรจำนวนมากทำได้โดยการปรับปรุงเล็กๆ น้อยๆ ที่ยั่งยืนในระยะยาว แนวคิดนี้จำเป็นต้องมีแนวทางระยะยาวโดยผู้จัดการและความเต็มใจที่จะลงทุนในปัจจุบันเพื่อผลประโยชน์ที่แสดงออกในอนาคต ผลที่ตามมาของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องคือพนักงานและผู้จัดการพัฒนาความซาบซึ้งและมั่นใจใน TQM ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง

การทำงานเป็นทีม ซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญลำดับที่สามสำหรับ TQM เกี่ยวข้องกับการจัดทีมข้ามสายงานภายในบริษัท แนวทางของทีมสหสาขาวิชาชีพนี้ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานแบ่งปันความรู้ ระบุปัญหาและโอกาส ได้รับความเข้าใจอย่างครอบคลุมเกี่ยวกับบทบาทของตนในกระบวนการโดยรวม และปรับเป้าหมายการทำงานให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร 'ทีม' สมัยใหม่เคยเป็น 'วงกลมคุณภาพ' ซึ่งเป็นหน่วยประเภทที่เดมิงส่งเสริม วงคุณภาพมีการกล่าวถึงที่อื่นในเล่มนี้

เพื่อผลลัพธ์ที่ดีที่สุด TQM ต้องใช้แนวทางระยะยาว ร่วมมือกัน วางแผน และครอบคลุมในการทำธุรกิจ ซึ่งบางคนเรียกว่า 'ส่วนแบ่งการตลาด' มากกว่าแนวทาง 'ความสามารถในการทำกำไร' ดังนั้น บริษัทจึงมุ่งมั่นที่จะควบคุมตลาดโดยได้รับและรักษาส่วนแบ่งการตลาดผ่านต้นทุนและการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง และจะโกนผลกำไรเพื่อให้สามารถควบคุมได้ ในทางกลับกัน แนวทางการทำกำไรเน้นผลตอบแทนระยะสั้นของผู้ถือหุ้น—และยิ่งสูงยิ่งดี TQM จึงเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กรของญี่ปุ่นมากกว่าวัฒนธรรมองค์กรของอเมริกา ในสภาพแวดล้อมขององค์กรในสหรัฐอเมริกา ระยะสั้นมีความสำคัญมาก ติดตามผลประกอบการรายไตรมาสอย่างใกล้ชิดและส่งผลกระทบต่อมูลค่าหุ้น ด้วยเหตุนี้แรงจูงใจทางการเงินจึงถูกนำมาใช้เพื่อให้บรรลุผลในระยะสั้นและเพื่อให้รางวัลแก่ผู้จัดการทุกระดับ ผู้จัดการจึงมีอำนาจมากกว่าพนักงาน แม้จะพยายามเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรก็ตาม ด้วยเหตุผลเหล่านี้ อาจเป็นไปได้ว่า TQM ได้ผ่านการเปลี่ยนแปลงหลายอย่างโดยเน้นย้ำ เพื่อให้การใช้งานที่แตกต่างกันในบางครั้งอาจไม่สามารถจดจำได้ว่าเป็นสิ่งเดียวกัน อันที่จริง การเคลื่อนไหวด้านคุณภาพในสหรัฐฯ ได้เปลี่ยนไปทำอย่างอื่น: องค์กรแบบลีน (ตามการจัดหาแบบทันเวลาพอดี), Six Sigma (การวัดคุณภาพและโครงการที่เกี่ยวข้องในการบรรลุเป้าหมาย) และเทคนิคอื่นๆ

ฝึก TQM

ดังที่เห็นได้ชัดจากที่กล่าวมาทั้งหมด TQM ในขณะที่เน้น 'คุณภาพ' ในชื่อนั้น แท้จริงแล้วเป็นปรัชญาของการจัดการ คุณภาพและราคาเป็นหัวใจสำคัญของปรัชญานี้ เนื่องจากถูกมองว่าเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการดึงดูดความสนใจของลูกค้าและรักษาความภักดีของผู้บริโภค ประชาชนที่ค่อนข้างเลือกปฏิบัติจึงเป็นส่วนหนึ่งของสมการ ในสภาพแวดล้อมที่ราคามีความสำคัญเท่านั้น และผู้บริโภคยอมถอดบริการหรือคุณสมบัติออกอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ในราคาถูกที่สุด กลยุทธ์จะประสบความสำเร็จน้อยลง ไม่น่าแปลกใจเลยที่ภาคยานยนต์ซึ่งมีการลงทุนขนาดใหญ่และความล้มเหลวอาจมีค่าใช้จ่ายสูง ชาวญี่ปุ่นได้รับส่วนแบ่งทางการตลาดอย่างมาก แต่แนวโน้มในภาคส่วนอื่นๆ เช่น ธุรกิจค้าปลีก ที่ลูกค้ากำหนดให้ใช้แรงงานผ่านกลวิธีแบบบริการตนเอง แนวทางคุณภาพดูเหมือนจะให้ผลตอบแทนน้อยลงอย่างเห็นได้ชัด

ด้วยเหตุผลเหล่านี้ ธุรกิจขนาดเล็กที่มองหาแนวทางในอุดมคติทางธุรกิจสำหรับสภาพแวดล้อมของตนเองอาจปรับ TQM ได้เป็นอย่างดี หากเห็นว่าลูกค้าของตนจะให้รางวัลแก่แนวทางนี้ เทคนิคนี้สามารถนำไปใช้ในการตั้งค่าการบริการและการขายปลีกได้เช่นเดียวกับในการผลิต แม้ว่าการวัดคุณภาพจะแตกต่างกัน TQM อาจเป็นวิธีที่ดีสำหรับธุรกิจขนาดเล็กที่รายล้อมไปด้วยร้านค้า 'กล่องใหญ่' เพื่อเข้าถึงกลุ่มผู้บริโภคกลุ่มเล็ก ๆ อย่างแม่นยำซึ่งเช่นเดียวกับตัวธุรกิจเอง ชื่นชมการบริการระดับสูงและการส่งมอบผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง ในราคาที่สมเหตุสมผลที่สุด

บรรณานุกรม

บาซู รอน และเจ. เนวาน ไรท์ คุณภาพเกิน Six Sigma . เอลส์เวียร์, 2003.

เดมิง, ดับเบิลยู. เอ็ดเวิร์ดส์. พ้นวิกฤต . MIT Center for Advanced Engineering Study, 1982.

จูราน, โจเซฟ เอ็ม. สถาปนิกคุณภาพ . แมคกรอว์-ฮิลล์, 2547.

'ชีวิตและผลงานของโจเซฟ เอ็ม. จูรัน' Carlson School of Management มหาวิทยาลัยมินนิโซตา ได้จาก http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx สืบค้นเมื่อ 12 พฤษภาคม 2549.

มอนต์กอเมอรี, ดักลาส ซี. บทนำสู่การควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ . จอห์น ไวลีย์ แอนด์ ซันส์ พ.ศ. 2547

'คำสอน' สถาบัน W. Edwards Deming มีจำหน่ายตั้งแต่ http://www.deming.org/theman/teachings02.html . สืบค้นเมื่อ 12 พฤษภาคม 2548.