ในการยกระดับความสามารถที่บริษัทของคุณ คุณต้องลืมความสามารถ การสัมภาษณ์ตามพฤติกรรม คำอธิบายงานที่ใช้ทักษะแบบดั้งเดิม และแบบทดสอบการประเมิน แต่คุณต้องคิดถึงผลลัพธ์: วิธีวัดผลและวิธีจ้างคนที่สามารถให้ผลลัพธ์ที่แข็งแกร่งกว่าที่คุณทำได้ในตอนนี้ หากคุณยังคงใช้เครื่องมือที่คุณใช้เพื่อค้นหาและเลือกผู้คน คุณจะได้รับผลลัพธ์แบบเดียวกับที่คุณได้รับในขณะนี้ ให้ฉันอธิบาย
สัปดาห์ที่แล้วฉันอยู่ที่ลอนดอนที่การประชุม Talent Connect ของ LinkedIn สำหรับผู้นำที่มีความสามารถในยุโรป ก่อนที่ฉันจะจากไป ฉันได้ไปเยี่ยม CEO ของบริษัทการตลาดที่เติบโตอย่างรวดเร็วซึ่งกำลังจะระเบิด เขาบอกฉันว่าเขาได้สร้างวัฒนธรรมที่เน้นผลลัพธ์ที่ไม่ธรรมดาโดยอาศัย การจ้างงานตามผลงาน วิธีการที่ฉันสนับสนุนมาหลายปี เขากล่าวต่อไปว่าไม่มีใครในบริษัทมีเวลาทำการอย่างเป็นทางการ สิ่งที่พวกเขาต้องทำคือบรรลุวัตถุประสงค์ด้านประสิทธิภาพรายไตรมาสแทน ถ้าทำได้ก็ไม่สำคัญว่าพวกเขาจะทำงานเสร็จที่ไหนและเมื่อไหร่ ไม่ว่าทีมใดที่บุคคลนั้นทำงานด้วยและสนับสนุนจะกำหนดเวลาและความจำเป็นต้องอยู่ในสำนักงาน
จากนั้น CEO อธิบายว่าวัตถุประสงค์ในการปฏิบัติงานและผลลัพธ์ที่คาดหวังนั้นได้รับการพัฒนาโดยตรงจากแผนธุรกิจ พวกเขากำลังประเมินอย่างเป็นทางการในช่วงทบทวนการปฏิบัติงานรายไตรมาส ผู้จัดการได้รับการคาดหวังให้จัดระเบียบแผนกของตนในลักษณะเดียวกัน โดยมอบหมายงานย่อยที่จำเป็นให้สมาชิกในทีมแต่ละคนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายโดยรวมของแผนก สิ่งที่น่าประทับใจยิ่งกว่าคือ ทุกคนได้รับมอบหมายงานที่ไม่เพียงแต่ยืดออกเท่านั้น แต่ยังช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จในสิ่งที่พวกเขาต้องการทำอีกด้วย นี่เป็นแอปพลิเคชั่นโดยตรงของ แนวคิดเรื่องความลื่นไหลของ Mihaly Czikszentmihalyi: การทำงานที่น่าพอใจอย่างยิ่ง highly และกระตุ้นจากภายใน นอกจากนี้ ผู้จัดการยังได้รับการคาดหวังให้ฝึกสอนสมาชิกในทีมให้บรรลุวัตถุประสงค์ในการปฏิบัติงานในลักษณะที่สร้างสรรค์ ไม่ใช่แบบเผด็จการ การทำสิ่งนี้ให้สำเร็จเป็นหนึ่งในวัตถุประสงค์ด้านประสิทธิภาพที่สำคัญสำหรับผู้จัดการทุกคน
uranus in the 9th house
หลังจากผ่านไปหนึ่งปี วิธีการจัดการที่ผิดปกตินี้ก็ได้ผล ความพึงพอใจในงานและผลงานเพิ่มขึ้นพร้อมกับการหมุนเวียนที่ลดลงอย่างมาก การเริ่มต้นธุรกิจนี้กลายเป็นที่รู้จักอย่างรวดเร็วว่าเป็นหนึ่งในสถานที่ที่ดีที่สุดในการทำงานในสหราชอาณาจักร และที่น่าแปลกใจยิ่งกว่าคือ CEO นี้มีอายุเพียง 24 ปีเท่านั้น!
ฉันมีประสบการณ์ที่คล้ายกันเมื่อสองสามปีก่อนหลังจากได้รับการติดต่อจาก CEO รุ่นใหม่ของบริษัทเทคโนโลยีชั้นสูงที่เติบโตอย่างรวดเร็วในยุโรปตะวันออก บริษัทของเขามีพนักงานเกือบ 300 คน และซีอีโอกล่าวว่าเขาไม่สามารถสัมภาษณ์บุคคลที่ได้รับการว่าจ้างเป็นการส่วนตัวได้อีกต่อไป เขาขอให้ฉันแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับแผนการของเขาในการมอบหมายความรับผิดชอบในการจ้างคนชั้นยอดให้กับผู้จัดการการจ้างงาน สำหรับเขา แนวคิดก็คือวัตถุประสงค์ด้านประสิทธิภาพอันดับหนึ่งของผู้จัดการแต่ละคนคือการจ้าง ฝึกอบรม และพัฒนาคนพิเศษ ความสำเร็จหรือขาดไปในการบรรลุวัตถุประสงค์นี้จะเป็นหัวข้อหลักของการทบทวนผลการปฏิบัติงานประจำปี ผู้ที่ไม่สามารถดึงดูดและจ้างผู้มีความสามารถระดับสูงจะไม่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง สำหรับกลุ่มนี้ การตัดสินใจจ้างงานครั้งต่อๆ ไปของพวกเขาจะต้องได้รับการตรวจสอบจากเพื่อนร่วมงานและอาจถูกแทนที่ได้
ซีอีโอคนนี้เชื่อว่าหากการจ้างผู้มีความสามารถระดับสูงเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดที่บริษัทจำเป็นต้องทำ ผู้จัดการทุกคนจะต้องรับผิดชอบในการดำเนินการดังกล่าวเป็นการส่วนตัว การทำให้ผู้จัดการการจ้างงานที่รับผิดชอบในการว่าจ้างคนและให้คะแนนผลงานของพวกเขาคือ เทรนด์ที่กำลังมาแรง . ที่ Talent Connect ในเดือนตุลาคมในซานฟรานซิสโก Salesforce.com, Google และ Amazon ได้แสดงความคิดเห็นในลักษณะเดียวกัน
การให้ผู้จัดการที่รับผิดชอบในการตัดสินใจจ้างงานนั้นเป็นสิ่งที่จำเป็นและเหมาะสมอย่างเห็นได้ชัด แต่ที่น่าประหลาดใจก็คือการที่ใครบางคนทำแบบนั้นจริง ๆ จะเป็นเรื่องที่น่าประหลาดใจ ปัญหานั้นเข้าใจง่าย: ในขณะที่บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องจ้างคนทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ผู้จัดการส่วนใหญ่จ้างคนมาเพื่อตอบสนองความต้องการระยะสั้นของพวกเขาเป็นหลัก นั่นเป็นเหตุผลที่ผู้จัดการชอบคนที่มีทักษะเต็มที่และมีประสบการณ์ตรงมาก น่าเสียดายที่แนวทางนี้ไม่สอดคล้องกับวิธีที่คนที่ดีที่สุดประเมินโอกาสในการทำงานที่มีศักยภาพ พวกเขาต้องการโอกาสที่ยืดยาว ไม่ใช่การย้ายข้าง เพื่อจัดการกับความขัดแย้งนี้และเอาชนะธรรมชาติที่อนุรักษ์นิยมของผู้จัดการการจ้างงานส่วนใหญ่ การแทรกแซงของบริษัทจึงเป็นสิ่งจำเป็น
วิธีหนึ่งที่จะลดช่องว่างนั้นคือการ กำหนดงานที่ผู้ถูกจ้างต้องทำจึงจะประสบความสำเร็จ แทนที่จะเตรียมรายการทักษะและประสบการณ์ที่ 'ต้องมี' หัวเข่า เป็นที่ชัดเจนว่าถ้าบุคคลนั้นคือ มีความสามารถและมีแรงจูงใจในการทำงาน พวกเขาจะมีทักษะและประสบการณ์ที่จำเป็นทั้งหมดอย่างมีเหตุผล การเปลี่ยนแปลงทางความคิดง่ายๆ นี้ได้ขยายขอบเขตไปสู่ผู้สมัครที่มีศักยภาพสูง ซึ่งทำผลงานได้มากขึ้นด้วยผู้สมัครที่มีความหลากหลายน้อยกว่า มีความหลากหลาย และไม่ใช่แบบดั้งเดิม ซึ่งนำทักษะที่หลากหลายของประสบการณ์มาสู่โต๊ะ สภาพแวดล้อมที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง คนเหล่านี้คือบุคคลที่ทุกบริษัทควรแสวงหา แต่หากว่าผู้จัดการการว่าจ้างจะรับผิดชอบเป็นการส่วนตัวในการว่าจ้างพวกเขาและรับรองความสำเร็จที่ตามมา สิ่งต่างๆ จะไม่เปลี่ยนแปลง
ทุกบริษัทต้องการจ้างคนที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ น่าเสียดายที่พวกเขาปิดบังประเภทของคนที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ที่พวกเขาจะจ้าง มันจะดีกว่าที่จะกำหนดผลลัพธ์ที่ต้องการก่อนแล้วจึงหาคนที่สามารถบรรลุผลสำเร็จได้ นี่คือวิธีที่คุณสร้างวัฒนธรรมที่เน้นผลลัพธ์ ไม่ใช่ด้วยความปรารถนา แต่ด้วยการสร้างมันขึ้นมาทีละคนและให้ผู้ที่ตัดสินใจจ้างงานรับผิดชอบอย่างเต็มที่
