ทีมข้ามสายงาน

คำนิยามที่ง่ายที่สุดของทีมข้ามสายงาน (หรือ CFT) คือกลุ่มที่ประกอบด้วยผู้คนจากสายงานต่างๆ ภายในบริษัท เช่น การตลาด วิศวกรรม การขาย และทรัพยากรบุคคล ทีมเหล่านี้มีหลายรูปแบบ แต่ส่วนใหญ่มักจะถูกจัดตั้งขึ้นเป็นกลุ่มทำงานที่ออกแบบมาเพื่อตัดสินใจในระดับที่ต่ำกว่าปกติในบริษัทที่กำหนด พวกเขาสามารถเป็นรูปแบบหลักของโครงสร้างองค์กรของบริษัท หรืออาจมีอยู่นอกเหนือจากโครงสร้างลำดับชั้นหลักของบริษัท

ทีมข้ามสายงานได้รับความนิยมมากขึ้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาด้วยเหตุผลหลักสามประการ: พวกเขาปรับปรุงการประสานงานและการบูรณาการ ขยายขอบเขตขององค์กร และลดเวลาวงจรการผลิตในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ การนำผู้คนจากหลากหลายสาขาวิชามารวมกันสามารถปรับปรุงการแก้ปัญหาและนำไปสู่การตัดสินใจที่ละเอียดยิ่งขึ้น ทีมงานส่งเสริมจิตวิญญาณของความร่วมมือที่สามารถทำให้บรรลุความพึงพอใจของลูกค้าและเป้าหมายขององค์กรได้ง่ายขึ้นในเวลาเดียวกัน

sun in cancer moon in cancer

ทีมข้ามสายงานไม่ใช่เรื่องใหม่ บริษัทประกันชีวิตรวมของ Northwestern Mutual Life เป็นผู้บุกเบิกการใช้งานในช่วงทศวรรษ 1950 เมื่อ CEO ของบริษัทนำบุคลากรจากแผนกการเงิน การลงทุน คณิตศาสตร์ประกันภัย และแผนกอื่นๆ มารวมกันเพื่อศึกษาผลกระทบที่คอมพิวเตอร์จะมีต่อโลกธุรกิจ จากผลของ CFT แรกนั้น Northwestern เป็นหนึ่งในบริษัทแรกๆ ในประเทศที่สร้างแผนกระบบสารสนเทศที่ทำให้บริษัทมีความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างมากเนื่องจากคอมพิวเตอร์ได้รับความนิยม ปัจจุบันบริษัทพึ่งพาทีมข้ามสายงานในเกือบทุกด้านขององค์กร จากเรื่องราวความสำเร็จเช่นนี้ CFTs ค่อยๆ เติบโตอย่างรวดเร็วในความนิยมตลอดช่วงทศวรรษ 1960 และ 1970 ก่อนที่จะได้รับความนิยมอย่างมากในช่วงทศวรรษ 1980 เมื่อเวลาในการผลิตที่เร็วขึ้นและประสิทธิภาพขององค์กรที่เพิ่มขึ้นกลายเป็นสิ่งสำคัญในเกือบทุกอุตสาหกรรม

ทีมข้ามสายงานมีความคล้ายคลึงกับทีมงานทั่วไป แต่มีความแตกต่างกันในด้านที่สำคัญหลายประการ ประการแรก พวกเขามักจะประกอบด้วยสมาชิกที่มีความภักดีต่อคู่แข่งและมีภาระหน้าที่ต่อหน่วยย่อยหลักภายในบริษัท (เช่น เจ้าหน้าที่การตลาดที่ให้บริการในทีมข้ามสายงานมีความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับแผนกที่บ้านซึ่งอาจขัดแย้งกับบทบาท เขาหรือเธอกำลังถูกขอให้เล่นใน CFT) ประการที่สอง ในบริษัทที่มีการใช้ CFT แบบพาร์ทไทม์ ซึ่งต่างจากโครงสร้างองค์กรแบบถาวร พวกเขามักจะเป็นกลุ่มชั่วคราวที่จัดตั้งขึ้นเพื่อจุดประสงค์ที่สำคัญอย่างหนึ่ง ซึ่งหมายความว่าสมาชิกในกลุ่มมักอยู่ภายใต้แรงกดดันอย่างมาก สำหรับทีมชั่วคราวเหล่านี้ การพัฒนาการโต้ตอบแบบกลุ่มที่มีเสถียรภาพและมีประสิทธิภาพในระยะแรกมีความจำเป็น สุดท้าย CFT มักจะได้รับมาตรฐานประสิทธิภาพที่สูงกว่าทีมทั่วไป พวกเขาไม่เพียงแต่ถูกคาดหวังให้ทำงานหรือผลิตผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังถูกคาดหวังให้ลดเวลาของวงจร สร้างความรู้เกี่ยวกับกระบวนการ CFT และเผยแพร่ความรู้นั้นไปทั่วทั้งองค์กร

เพื่อให้ทีมข้ามสายงานประสบความสำเร็จ มีการระบุปัจจัยหลายประการที่มีความจำเป็น:

• สมาชิกในทีมต้องเปิดใจกว้างและมีแรงจูงใจสูง
• สมาชิกในทีมต้องมาจากพื้นที่ทำงานที่ถูกต้อง
• จำเป็นต้องมีหัวหน้าทีมที่เข้มแข็งพร้อมทักษะการสื่อสารที่ยอดเยี่ยมและตำแหน่งผู้มีอำนาจ
• ทีมงานจะต้องมีทั้งอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบเพื่อให้บรรลุภารกิจที่ได้รับ
• ฝ่ายบริหารต้องจัดหาทรัพยากรและการสนับสนุนที่เพียงพอให้กับทีมทั้งด้านคุณธรรมและการเงิน
• ต้องมีการสื่อสารที่เพียงพอ

หากไม่มีองค์ประกอบเหล่านี้ ทีมข้ามสายงานจะต้องต่อสู้ในการต่อสู้ที่ยากลำบากเพื่อให้ประสบความสำเร็จ

ทีมข้ามสายงานและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่

ธุรกิจจำนวนมากสามารถใช้ทีมข้ามสายงานเพื่อลดรอบเวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ด้วยเหตุนี้ CFT จึงกลายเป็นเครื่องมือที่ใช้กันทั่วไปในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ในหลายๆ บริษัท โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและนวัตกรรมเป็นบรรทัดฐาน CFTs ได้แสดงให้เห็นความยืดหยุ่นในการปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป และความสามารถในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่ได้รวดเร็วยิ่งขึ้น

ในอดีต การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างสม่ำเสมอหมายถึงการรวบรวมข้อมูลตามลำดับจากแผนกต่างๆ ก่อนที่ผลิตภัณฑ์ใหม่จะได้รับไฟเขียว ประการแรก แนวคิดจะเป็นแนวความคิด จากนั้นจะส่งต่อให้ฝ่ายการตลาดซึ่งจะทำการวิจัยตลาดเพื่อดูว่าผลิตภัณฑ์นั้นใช้ได้จริงหรือไม่ ผลิตภัณฑ์อาจถูกส่งต่อไปยังฝ่ายขาย ซึ่งจะถูกขอให้สร้างประมาณการการขาย จากนั้น แนวคิดจะไปสู่วิศวกรรมหรือการผลิต ซึ่งจะเป็นตัวกำหนดต้นทุนในการผลิตผลิตภัณฑ์ ในที่สุด ด้วยตัวเลขทั้งหมดที่รวบรวมมาในช่วงหลายเดือนหรือหลายปี ผลิตภัณฑ์จะย้ายไปที่คณะกรรมการบริหารซึ่งจะอนุมัติหรือฆ่าโครงการ เมื่อถึงเวลานั้น สภาพตลาดในบางครั้งได้เปลี่ยนแปลงไปมากพอที่จะทำให้สินค้าล้าสมัย

ทีมข้ามสายงานขจัดความคิด 'โยนมันข้ามกำแพง' ที่ส่งต่อผลิตภัณฑ์จากแผนกหนึ่งไปยังอีกแผนกหนึ่ง สมาชิกของแต่ละพื้นที่การทำงานข้างต้นจะมีตัวแทนในทีมผลิตภัณฑ์ใหม่แทน สมาชิกในทีมจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่พร้อมๆ กันและจะเริ่มทำการประเมินร่วมกัน หากบางส่วนของผลิตภัณฑ์ไม่สามารถผลิตได้ในราคาถูกเพียงพอ สมาชิกในทีมจากพื้นที่นั้นสามารถนั่งลงกับตัวแทนฝ่ายวิศวกรรมทันทีและคิดหาวิธีการผลิตใหม่ จากนั้นทั้งสองจะได้พบกับสมาชิกในทีมการตลาดและการขาย และหารือเกี่ยวกับวิธีใหม่ๆ ในการวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ในตลาด ผลที่ได้คือผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการปรับปรุงอย่างมากซึ่งผลิตและออกสู่ตลาดในเวลาน้อยกว่าที่ทำได้โดยใช้วิธีการแบบเดิม

สร้างทีมข้ามสายงาน

ตั้งเป้าหมาย

เมื่อมีการประชุม CFTs ครั้งแรก ความขัดแย้งอาจเป็นผล มีโอกาสดีที่สมาชิกบางคนในทีมใหม่จะต้องเผชิญหน้ากันในอดีตเมื่อพื้นที่ทำงานของพวกเขาปะทะกันระหว่างโครงการ นอกจากนี้ สมาชิก CFT บางคนอาจคิดว่าความเชี่ยวชาญพิเศษของตนเป็นสิ่งสำคัญที่สุดในทีม ดังนั้นจึงถือว่ารู้สึกมีคุณค่าต่อทีมอย่างมาก สุดท้าย เนื่องจาก CFTs มักจะนำผู้ที่มีตำแหน่งแตกต่างกันมากในลำดับชั้นขององค์กร สมาชิกที่เป็นพนักงานระดับสูงนอกทีมจึงอาจมีบทบาทสำคัญน้อยกว่าในทีม สมาชิกในทีมระดับสูงเหล่านั้นอาจพยายามยืนยันอำนาจเหนือทีมในสถานการณ์ที่พวกเขาควรจะเลื่อนสมาชิกในทีมระดับล่างออกไป

วิธีที่ดีที่สุดในการแก้ไขข้อขัดแย้งเหล่านี้คือการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนสำหรับทีม สิ่งสำคัญคือต้องเริ่มต้นด้วยเป้าหมายทั่วไป เช่น การปรับปรุงคุณภาพ แต่ควรกำหนดเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นเกือบจะในทันทีเพื่อให้กลุ่มมีความผูกพันร่วมกัน และเพื่อให้แน่ใจว่าทุกคนทำงานร่วมกันเพื่อไปสู่เป้าหมาย กำหนดเป้าหมายได้ง่ายขึ้นหากมีการวิจัยโดยบุคคลในองค์กรก่อนที่ทีมจะเรียกประชุม วิธีนี้ช่วยให้ทีมก้าวไปสู่การกำหนดเป้าหมายและการแก้ปัญหาโดยไม่ต้องไปยุ่งกับการวิจัยเบื้องหลัง

เมื่อตั้งเป้าหมาย สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดปัญหาที่ต้องแก้ไขให้ชัดเจน ไม่ใช่วิธีแก้ปัญหาที่ต้องทำให้สำเร็จ หากวิธีแก้ปัญหาที่ต้องการถูกระงับไว้ที่ผลลัพธ์ จุดสนใจของกลุ่มจะแคบเกินไป—ช่วงของตัวเลือกจะถูกจำกัดให้พอดีกับโซลูชันนั้นก่อนที่ทีมจะเริ่มดำเนินการ นอกจากนี้ เมื่อตั้งเป้าหมาย ทีมงานควรกำหนดว่ามีข้อ จำกัด ในการปฏิบัติงานที่ต้องเผชิญหรือไม่ ตัวอย่างเช่น มีข้อ จำกัด ด้านเวลาหรืองบประมาณที่ต้องพิจารณาหรือไม่? มีวิธีแก้ปัญหาบางอย่างที่เจ้าหน้าที่ของ บริษัท เห็นว่าไม่เป็นที่ต้องการหรือไม่? ทีมต้องตระหนักถึงข้อจำกัดเหล่านี้และหลีกเลี่ยงหากหวังว่าจะบรรลุเป้าหมายได้สำเร็จ

สิ่งสุดท้ายที่ต้องทำเมื่อตั้งเป้าหมายคือต้องแน่ใจว่าได้ระบุการพึ่งพาอาศัยกันที่สำคัญในทีม สมาชิกในทีมคนหนึ่งต้องทำส่วนของตนของโครงการให้เสร็จก่อนที่สมาชิกในทีมอีกคนจะเริ่มต้นได้หรือไม่ จำเป็นต้องรู้ขั้นตอนตามลำดับเหล่านี้ก่อนที่ทีมจะลงลึกในโปรเจ็กต์มากเกินไป

ร่วมงานกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคือผู้ที่ยืนหยัดเพื่อผลประโยชน์หรือสูญเสียจากการทำงานของทีม ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกคนควรเป็นตัวแทนในทีม และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเหล่านี้คือผู้ที่สามารถสร้างหรือทำลายทีมได้ ตัวอย่างเช่น หากหัวหน้าแผนกหลักไม่เชื่อว่าจำเป็นต้องมีทีม เขาหรือเธอสามารถระงับพนักงานที่ดีที่สุดของตนจากการเข้าร่วมในทีมได้ ซึ่งจะทำให้ทีมทรัพยากรขาดไป หรือหัวหน้าแผนกนั้นสามารถเลือกที่จะเพิกเฉยต่อการทำงานของทีม ดำเนินธุรกิจตามปกติ เพราะทีมคุกคามบทบาทดั้งเดิมของเขาหรือเธอในบริษัท ขึ้นอยู่กับความเป็นเจ้าของธุรกิจ การจัดการ และสมาชิก CFT หลักในการทำให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดเข้าใจถึงความสำคัญของทีม รวมถึงวัตถุประสงค์และลำดับความสำคัญของทีม

ลูกค้าไม่ว่าจะภายในหรือภายนอกก็เป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้วย ทีมควรใช้เวลาสูงสุดที่อนุญาตในการโต้ตอบกับลูกค้าเพื่อเรียนรู้ความต้องการของพวกเขาและสิ่งที่พวกเขาคาดหวังจากทีม CFT บางแห่งพบว่าวิธีนี้ใช้ได้ผลดีที่สุดหากมีบุคคลหนึ่งได้รับการเสนอชื่อให้ทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานกับลูกค้า เนื่องจากช่วยให้ลูกค้าสามารถให้คำติชมแก่ทีมได้ง่ายขึ้น และช่วยให้ทีมมีบุคคลหนึ่งคนผ่านการฝึกอบรมทักษะการจัดการลูกค้า ธุรกิจอื่นประสบความสำเร็จในการให้ลูกค้าเข้าร่วมทีมหรือเข้าร่วมการประชุมทีมในฐานะผู้สังเกตการณ์

เมื่อระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด ให้กำหนดระดับการเป็นตัวแทนที่แต่ละฝ่ายต้องการในทีม บางกลุ่มต้องการสมาชิกถาวร บางกลุ่มอาจต้องเข้าร่วมในบางพื้นที่ของโครงการเท่านั้น สื่อสารกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและทุกคนในบริษัทที่ได้รับผลกระทบจากงานของทีม อย่าตื่นตกใจ—สิ่งนี้จะทำให้ผู้คนต่อต้านงานที่ทีมพยายามทำสำเร็จ ขั้นตอนการสื่อสารควรตัดสินใจล่วงหน้าและวางแผนอย่างรอบคอบเหมือนกับส่วนอื่นๆ ของโครงการ

Northwestern Mutual Life หนึ่งในผู้นำใน CFTs ได้ขยายแนวคิดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เมื่อมันใช้ในการสร้าง CFT ทางตะวันตกเฉียงเหนือได้ปฏิบัติตามรูปแบบดั้งเดิมและแต่งตั้งเฉพาะผู้ที่มีบทบาทสำคัญต่อกระบวนการที่อยู่ในมือ นั่นไม่ใช่กรณีอีกต่อไป ตอนนี้ Northwestern กำลังทดลองกับการแต่งตั้งบุคคลหนึ่งคนให้กับ CFT แต่ละรายซึ่งไม่ใช่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเลย Colleen Stenholt ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ Northwestern ถูกอ้างถึงใน ได้ผลลัพธ์ นิตยสารกล่าวว่า 'หนึ่งในเป้าหมายของเราคือการทำลายกรอบ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคือคนที่สร้างกล่อง' เธอกล่าวต่อไปว่าบุคคลภายนอกเป็นที่พึงปรารถนาเพราะพวกเขาไม่ได้ยึดติดกับวิธีคิดที่มั่นคงและมักจะสามารถนำมุมมองใหม่ๆ มาสู่ปัญหาได้

จัดการกับความขัดแย้งของทีม

CFT มักเผชิญกับสถานการณ์ความขัดแย้งเป็นประจำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งทีมข้ามสายงานที่ค่อนข้างใหม่ เจ้าของธุรกิจและผู้จัดการควรตระหนักว่าสามารถดำเนินการตามขั้นตอนที่สำคัญเพื่อจัดการและลดความขัดแย้งได้ ซึ่งรวมถึง:

• ให้การฝึกอบรมการแก้ปัญหาข้อขัดแย้งแก่สมาชิกในทีมทุกคน ความขัดแย้งอาจมีค่าหากจัดการอย่างเหมาะสม ดังนั้นการพัฒนาทักษะการฟังและการสร้างฉันทามติของสมาชิกในทีมจึงมีความจำเป็น
• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าบุคลากรฝ่ายทรัพยากรบุคคลของบริษัทมีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างทีมเพื่อช่วยสอนทักษะการอำนวยความสะดวกและพลวัตของกลุ่ม
• ละเว้นอันดับหรือสถานะการรับรู้ของสมาชิกแต่ละกลุ่มและมีมาตรฐานที่ให้ความสำคัญกับสิ่งที่สมาชิกในทีมทุกคนนำมาสู่ CFT

• ร่วมค้นหาสมาชิกในทีม การรวมสมาชิกในทีมเข้าด้วยกันทุกวันจะช่วยเสริมสร้างการสื่อสารและขจัดอุปสรรค

ทีมข้ามสายงานและธุรกิจขนาดเล็ก

หลายคนคิดว่าทีมข้ามสายงานจะประสบความสำเร็จในบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้น ภูมิปัญญาดั้งเดิมกำหนดว่าบริษัทขนาดเล็กอาจดำเนินการข้ามสายงานโดยไม่จำเป็น นั่นคือ บริษัทมีขนาดเล็กมากจนผู้คนต้องทำงานหลายอย่างและทำงานร่วมกับทุกคนในบริษัท แม้ว่าสิ่งนี้อาจเป็นจริงในการเริ่มต้นธุรกิจ แต่ก็ไม่เป็นความจริงสำหรับธุรกิจขนาดเล็กส่วนใหญ่อย่างแน่นอน การดำเนินการขนาดเล็กส่วนใหญ่ต้องชั่งน้ำหนักข้อดีและข้อเสียเช่นเดียวกับการดำเนินการขนาดใหญ่เมื่อตัดสินใจว่าจะใช้ CFT หรือไม่ ผู้ที่เลือกรับ CFT รู้สึกยินดีเป็นอย่างยิ่งกับผลลัพธ์ที่ได้

ตัวอย่างเช่น, ได้ผลลัพธ์ นิตยสารบันทึกการใช้ CFT โดย Reprint Management Services ของ Lancaster รัฐเพนซิลเวเนีย ซึ่งเป็นบริษัทขนาดเล็กที่มีพนักงานน้อยกว่า 30 คน เจ้าของธุรกิจเดิมจัดบริษัทของเขาเป็นหน่วยงานต่างๆ แต่พบว่าเขามีพนักงานจำนวนหนึ่งที่เหลือซึ่งไม่เข้ากับทีมที่มีอยู่ เป็นผลให้เขาสร้างทีมข้ามสายงานถาวรเพื่อจัดการโครงการพิเศษที่บริษัท ผลลัพธ์นั้นทันทีและน่าประทับใจ เขาอ้างว่าตั้งแต่นำแนวคิดทีมข้ามสายงานมาใช้:

• พนักงานในบทบาทสนับสนุนให้ความสำคัญกับผลกำไรและวิธีเพิ่มยอดขายมากขึ้น ตอนนี้พวกเขาตระหนักดีว่ายิ่งบริษัทประสบความสำเร็จมากเท่าไร พวกเขาก็ยิ่งได้รับประโยชน์โดยตรงมากขึ้นเท่านั้น
• ผู้คนสื่อสารกันอย่างเปิดเผยและช่วยเหลือซึ่งกันและกันมากขึ้น มีความรู้สึกเป็นทีมเวิร์คมากกว่ากันมาก แทนที่จะให้แต่ละคนมองหาที่หนึ่ง
• ทักษะการแก้ปัญหาของพนักงานพัฒนาขึ้นอย่างมาก และง่ายต่อการสร้างฉันทามติสำหรับโซลูชันที่กำหนด
• ผู้คนมักจะพูดและชี้ให้เห็นปัญหา ก่อน CFT ผู้คนมักจะเฉยเมยและเงียบมากขึ้น โดยให้เหตุผลว่าปัญหาไม่ใช่ความรับผิดชอบของพวกเขา
• ผู้คนตระหนักดีว่ามีจุดแข็งในความหลากหลาย—ไม่ใช่ทุกคนที่จะต้องเห็นด้วยกับปัญหา พวกเขารู้ว่าพวกเขากำลังเข้าใจ แต่บางคนอาจยังคงเลือกที่จะไม่เห็นด้วยกับพวกเขา และความแตกต่างดังกล่าวเป็นที่ยอมรับได้

พนักงานยังได้รับประโยชน์จากการจัด CFT ตอนนี้พนักงานเข้าใจกระบวนการต่างๆ ที่เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กร และเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างส่วนงานต่างๆ แทนที่จะมองไปที่ 'ไซโล' ของการดำเนินงานเพียงแห่งเดียว พนักงานกลับมองเห็นภาพรวม ตามข้อมูลของผู้สนับสนุน CFT พนักงานที่เข้าร่วมมักจะพัฒนาทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์และการแก้ปัญหา ซึ่งทำให้พวกเขาเป็นพนักงานที่ดีขึ้นและทำให้พวกเขาน่าสนใจยิ่งขึ้นในตลาดงานหากพวกเขาเลือกที่จะแสวงหาโอกาสอื่นๆ สุดท้าย ผู้เสนอกล่าวว่าพนักงานมีโอกาสน้อยที่จะเบื่อกับงานของตัวเองเมื่อพวกเขาได้รับโอกาสในการเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ ใน CFT

ค่าตอบแทนและทีมข้ามสายงาน

เป้าหมายโดยรวมของทีมข้ามสายงานคือการเพิ่มผลกำไรขององค์กรผ่านการทำงานเป็นทีม ส่งผลให้บริษัทต่างๆ ต้องพัฒนาระบบค่าตอบแทนใหม่เพื่อให้รางวัลแก่สมาชิกของทีมข้ามสายงาน ตัวอย่างหนึ่งคือการจ่ายเงินจูงใจทีม แทนที่จะได้บุญเพิ่มขึ้น สมาชิกในทีมจะได้รับรางวัลตามผลงานโดยรวมของทีมแทน กลุ่มแรงจูงใจได้รับทุนจากผลกำไรที่เพิ่มขึ้นและธุรกิจใหม่ที่สร้างขึ้นจากการใช้ทีม จำนวนค่าตอบแทนที่หาได้จากแบบจำลองแรงจูงใจของทีมนั้นจริง ๆ แล้วมากกว่าที่จะได้รับในระบบค่าตอบแทนส่วนบุคคลแบบมาตรฐาน

อีกระบบหนึ่งที่ได้รับความนิยมในองค์กรที่ใช้ CFT คือระบบที่เรียกว่า Pay for Applied Services (PAS) ภายใต้ระบบนี้ พนักงานที่เรียนรู้และใช้ทักษะใหม่ ๆ จะได้รับค่าจ้างพื้นฐานเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ยังมีโบนัสตามผลงานหากทีมและบริษัทของพวกเขาทำงานได้ดีเกินคาด PAS ทำงานในลักษณะนี้: พนักงานระบุ 'บริการหลัก' ของตน เช่น ทักษะการทำงานพื้นฐานหรือตำแหน่งงาน บริการหลักนี้กำหนดเงินเดือนระดับเริ่มต้นของบุคคล ช่วงเงินเดือนกำหนดไว้สำหรับทุกคนที่ให้บริการหลักนั้น ตั้งแต่ระดับเริ่มต้นไปจนถึงสูงสุดตามประสบการณ์และผลงาน พนักงานสามารถเพิ่มเงินเดือนด้วยวิธีดั้งเดิม โดยการเพิ่มขึ้นในช่วงบริการของตน หรือพวกเขาสามารถเรียนรู้บริการใหม่ ๆ และมีคุณสมบัติสำหรับโบนัสหรือเพิ่มขึ้น นอกเหนือจากการเพิ่มรายบุคคลแล้ว พนักงานยังสามารถได้รับโบนัสจูงใจแบบทีมซึ่งรวมเป็นจำนวนเงินสูงสุด 10 เปอร์เซ็นต์ของค่าจ้างพื้นฐาน รางวัลจูงใจทีมจะจ่ายให้ปีละครั้ง

ข้อเสียของทีมข้ามสายงาน

ทีมข้ามสายงานได้กลายเป็นส่วนสำคัญของภูมิทัศน์ทางธุรกิจในหลายอุตสาหกรรมในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา แต่ผู้สังเกตการณ์ชี้ให้เห็นว่าการใช้งานอาจมีข้อเสียโดยไม่ได้ตั้งใจหากบริษัทต่างๆ ไม่ระมัดระวัง

ตัวอย่างเช่น นักวิเคราะห์สังเกตว่า CFTs สามารถจำกัดการเติบโตทางอาชีพของสมาชิกในทีมได้จริง เพราะพวกเขามีเป้าหมายที่แคบในด้านเดียว เป็นผลให้บาง บริษัท ประสบความสำเร็จโดยการเขย่าสิ่งต่าง ๆ เป็นระยะ หลังจากสองปีของการให้บริการในทีมเดียวกัน สมาชิกในทีมอาจรู้สึกเบื่อและรู้สึกว่าพวกเขากำลังเรียนรู้เกี่ยวกับลูกค้าหรือประเภทธุรกิจที่ทีมของพวกเขาจัดการเท่านั้น การแก้ไขปัญหา? สมาชิกในทีมควรหมุนเวียนไปยังทีมอื่นเป็นระยะ สิ่งนี้สามารถช่วยป้องกันความรู้สึกซบเซาและช่วยรักษาแง่มุมที่เป็นนวัตกรรมของทีมข้ามสายงานให้คงอยู่ต่อไปพร้อมกับสมาชิกใหม่

บางบริษัทพยายามส่งโครงการให้กับ CFT ที่มีขอบเขตมากเกินไปและถึงวาระที่จะล้มเหลวตั้งแต่เริ่มต้น โครงการขนาดใหญ่ดังกล่าวขาดการมุ่งเน้นที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จของ CFT และการพยายามทำให้โครงการดังกล่าวทำงานในสภาพแวดล้อมนั้นอาจทำให้ทั้งองค์กรใช้ CFT สำหรับโครงการอื่น ข้อผิดพลาดอีกประการหนึ่งคือการสร้าง CFT โดยไม่กำหนดเส้นตายของโครงการหรือกำหนดเวลาการรายงานระหว่างกาล หากไม่มีความรู้สึกเร่งด่วนที่จะทำโครงการให้เสร็จ โครงการก็เกือบจะหยุดชะงักและล้มเหลวอย่างแน่นอน

การเปลี่ยนพนักงานให้เป็นระบบค่าตอบแทนใหม่เมื่อมีการดำเนินการ CFT อาจเป็นเรื่องยากเช่นกัน เมื่อสิ่งจูงใจของทีมเข้ามาแทนที่การทำบุญส่วนบุคคลเพิ่มขึ้น สมาชิกในทีมมักจะบ่นถึงแม้จะหาเงินได้มากกว่าในระบบแบบทีมก็ตาม พนักงานมักรู้สึกว่าพวกเขาควบคุมได้น้อยมากว่าผลกำไรของบริษัทจะเพิ่มขึ้นจริงหรือไม่ ดังนั้นจึงไม่สามารถควบคุมการขึ้นเงินเดือนได้ นอกจากนี้ พนักงานหลายคนยังขัดขืนที่จะสละเพิ่มบุญของตัวเองเพื่อประโยชน์ของทีม พวกเขาอาจมองว่าแผนของทีมเป็นการเรียกร้องจากทีมมากกว่าจากตัวบุคคลโดยไม่ให้อะไรตอบแทน

how old is jazzy anne

บรรณานุกรม

Alexander, Jeffrey A., Richard Lichtenstein, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, James Zazzali และ Dawei Liu 'กระบวนการทำงานแบบข้ามสายงานและการปรับปรุงการทำงานของผู้ป่วย' การวิจัยบริการด้านสุขภาพ . ตุลาคม 2548

เบิร์นส์, อีวาน. 'ทีมข้ามสายงานทำให้เกิดความเป็นเลิศ' ข่าวการออกแบบ . 16 ตุลาคม 2543

ลาฟาสโต, แฟรงค์ เอ็ม. เจ. และคาร์ล อี. ลาร์สัน เมื่อทีมทำงานได้ดีที่สุด . Sage Publications, Inc., สิงหาคม 2544

เลวี, แดเนียล. พลวัตของกลุ่มสำหรับทีม . Sage Publications, Inc., 2544.

เมย์นาร์ด, โรเบอร์ตา. 'บทเรียนของบริษัทที่มีลูกค้าเป็นศูนย์กลางในการทำงานเป็นทีม' ธุรกิจของชาติ . มีนาคม 1997.

'สูตรสู่ความสำเร็จ: ทีมข้ามสายงาน + ทักษะการจัดการโครงการ' ได้ผลลัพธ์ . ตุลาคม 2539

Scholtes, Peter R. และ Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L. และ Carol Barnum คู่มือทีม . บริษัท โอเรียล อินคอร์ปอเรท, 2546.

สมาร์ท, คาร์ล แอล. และแครอล บาร์นัม 'การสื่อสารในทีมข้ามสายงาน' เทคนิคการสื่อสาร . กุมภาพันธ์ 2543