วัฒนธรรมองค์กรหมายถึงค่านิยม ทัศนคติ มาตรฐาน และความเชื่อที่ใช้ร่วมกัน ซึ่งกำหนดลักษณะสมาชิกขององค์กรและกำหนดลักษณะขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรมีรากฐานมาจากเป้าหมายขององค์กร กลยุทธ์ โครงสร้าง และแนวทางด้านแรงงาน ลูกค้า นักลงทุน และชุมชนที่กว้างขึ้น ด้วยเหตุนี้ จึงเป็นองค์ประกอบสำคัญในความสำเร็จหรือความล้มเหลวสูงสุดของธุรกิจใดๆ แนวคิดที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิด ซึ่งกล่าวถึงในเล่มอื่นๆ เล่มนี้ ได้แก่ จริยธรรมขององค์กร (ซึ่งระบุค่านิยมของบริษัทอย่างเป็นทางการ) และภาพลักษณ์ขององค์กร (ซึ่งเป็นการรับรู้ของสาธารณชนต่อวัฒนธรรมองค์กร) แนวคิดนี้ค่อนข้างซับซ้อน เป็นนามธรรม และเข้าใจยาก วิธีที่ดีในการนิยามมันคือโดยอ้อม Hagberg Consulting Group ดำเนินการเพียงแค่นั้นบนเว็บเพจในหัวข้อนั้นๆ HCG เสนอคำถามห้าข้อที่หากตอบแล้ว ให้เข้าใจแก่นแท้:
- 10 คำที่คุณจะใช้อธิบายบริษัทของคุณคืออะไร?
- แถวๆนี้มีอะไรสำคัญ?
- รอบนี้ใครได้รับการเลื่อนตำแหน่ง?
- พฤติกรรมอะไรได้รับรางวัลแถวนี้?
- รอบนี้ใครเข้าและใครไม่?
ตามที่คำถามเหล่านี้แนะนำ ทุกบริษัทมีวัฒนธรรม—แต่ไม่ใช่ทุกวัฒนธรรม (หรือทุกแง่มุม) ที่ช่วยให้บริษัทบรรลุเป้าหมาย คำถามยังชี้ให้เห็นว่าบริษัทต่างๆ อาจมี 'วัฒนธรรมที่แท้จริง' ซึ่งมองเห็นได้จากการตอบคำถามเหล่านี้ และอีกคำถามหนึ่งที่อาจฟังดูดีกว่าแต่อาจไม่ใช่คำถามที่แท้จริง
ภาวะฉุกเฉินและลักษณะเฉพาะ
แนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรกลายเป็นความจริงที่ได้รับการปลูกฝังอย่างมีสติในช่วงทศวรรษ 1960 การพัฒนาที่เกี่ยวข้องกัน เช่น การเคลื่อนไหวเพื่อรับผิดชอบต่อสังคม—เป็นผลพวงของสิ่งแวดล้อมนิยม บริโภคนิยม และความเกลียดชังในที่สาธารณะต่อบริษัทข้ามชาติ การตระหนักรู้ในวัฒนธรรมองค์กรเป็นผลสืบเนื่องมาจากการเติบโตอย่างไม่ต้องสงสัย ไม่ใช่แค่การขยายตัวในต่างประเทศ ซึ่งบริษัทต่างๆ พบว่าตนเองแข่งขันกันในวัฒนธรรมประจำชาติอื่นๆ การแข่งขันระหว่างสหรัฐฯ กับญี่ปุ่นด้วยวัฒนธรรมองค์กรที่มีเอกลักษณ์เป็นอิทธิพลอีกอย่างหนึ่ง การขึ้นสู่ความโดดเด่นของผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการซึ่งคณบดีคือปีเตอร์ ดรักเกอร์ เมื่อองค์กรต่างๆ เริ่มตระหนักว่าตนเองเป็นผู้มีบทบาทในสังคม วัฒนธรรมองค์กรจึงกลายเป็นอีกแง่มุมหนึ่งของธุรกิจที่ต้องจับตามองและประเมินผล—ควบคู่ไปกับการวัดสินทรัพย์ รายได้ ผลกำไร และผลตอบแทนของผู้ถือหุ้นที่ 'ยาก'
วัฒนธรรมองค์กรตามคำจำกัดความมีผลกระทบต่อการดำเนินงานของบริษัท ตามคำนิยามแล้วยังเป็นสิ่งที่ไหลจากการจัดการลงสู่ภายนอก ในหลายบริษัท 'วัฒนธรรม' ถูกกำหนดไว้ตั้งแต่แรกเริ่มโดยกิจกรรมที่มีเสน่ห์ดึงดูดและความเป็นผู้นำของผู้ก่อตั้ง แต่เมื่อแนวโน้มสำคัญกลายเป็นสถาบันอย่างลึกซึ้ง วัฒนธรรมองค์กรก็กลายเป็นนิสัยของสถาบันที่ผู้มาใหม่ได้รับ ในทางปฏิบัติ 'การสร้างใหม่' บริษัท จากบนลงล่างจึงเป็นเรื่องยากที่จะบรรลุ ต้องใช้เวลา และเกิดขึ้นภายใต้ความเป็นผู้นำที่เข้มแข็งเท่านั้น
ผู้สังเกตการณ์และนักวิเคราะห์มีแนวโน้มที่จะแบ่งวัฒนธรรมออกเป็นสำนวนต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการเลือกตั้งครั้งสำคัญ (พนักงานและพนักงาน ลูกค้า ผู้ขาย รัฐบาล ชุมชน) หรือวิธีการหรือรูปแบบการดำเนินงาน (ระมัดระวัง อนุรักษ์นิยม รับความเสี่ยง ก้าวร้าว นวัตกรรมใหม่) วัฒนธรรมองค์กรอาจกลายเป็นการฆ่าตัวตายด้วยการก้าวข้ามขอบเขตบางอย่าง เช่นในกรณีของ Enron Corporation ผู้ค้าพลังงาน ในวัฒนธรรมของ Enron รูปแบบที่ก้าวร้าว สร้างสรรค์ และมีความเสี่ยงสูงนำไปสู่การฉ้อโกงและการล่มสลายในที่สุด การวิเคราะห์มีประโยชน์ในการทำความเข้าใจว่าวัฒนธรรมองค์กรแสดงออกอย่างไรในพื้นที่เฉพาะ อย่างไรก็ตาม แนวคิดนี้เป็นแนวคิดทางสังคมและวัฒนธรรม ดังที่วลีนี้บอกเป็นนัย ไม่ได้ให้ความสำคัญกับการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่โดยการจัดโครงสร้างแบบมาตรฐานใหม่
วัฒนธรรมในธุรกิจขนาดเล็ก
วัฒนธรรมสามารถเป็นข้อพิจารณาที่สำคัญอย่างยิ่งสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก วัฒนธรรมบริษัทที่ดีอาจเพิ่มความมุ่งมั่นและผลิตภาพของพนักงาน ในขณะที่วัฒนธรรมที่ไม่แข็งแรงอาจขัดขวางการเติบโตของบริษัท หรือแม้แต่มีส่วนทำให้ธุรกิจล้มเหลว ผู้ประกอบการหลายรายเมื่อเริ่มธุรกิจใหม่ครั้งแรก ค่อนข้างเป็นธรรมชาติมักจะรับผิดชอบตนเองอย่างมาก เมื่อบริษัทเติบโตและเพิ่มพนักงาน รูปแบบการจัดการแบบเผด็จการที่เจ้าของธุรกิจใช้อย่างประสบความสำเร็จในบริษัทขนาดเล็กมากอาจกลายเป็นอันตรายได้ แทนที่จะพยายามควบคุมทุกด้านของธุรกิจ เจ้าของธุรกิจขนาดเล็กควรตามที่ที่ปรึกษา Morty Lefcoe กล่าว ธุรกิจของชาติ พยายาม 'ให้ทุกคนในองค์กรทำงานของคุณ ในขณะที่คุณสร้างสภาพแวดล้อมที่พวกเขาสามารถทำได้'
ในวัฒนธรรมที่ดี พนักงานมองว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งของทีมและได้รับความพึงพอใจจากการช่วยให้บริษัทโดยรวมประสบความสำเร็จ เมื่อพนักงานรู้สึกว่าพวกเขากำลังมีส่วนร่วมในการทำงานกลุ่มที่ประสบความสำเร็จ ระดับของความมุ่งมั่นและประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา และด้วยเหตุนี้คุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการของบริษัทก็มีแนวโน้มที่จะดีขึ้น ในทางตรงกันข้าม พนักงานในวัฒนธรรมที่ไม่ดีต่อสุขภาพมักจะมองตนเองเป็นปัจเจก แตกต่างจากบริษัท และมุ่งความสนใจไปที่ความต้องการของตนเอง พวกเขาปฏิบัติตามข้อกำหนดขั้นพื้นฐานที่สุดของงานเท่านั้น และแรงจูงใจหลักของพวกเขา—และบางทีเท่านั้น—คือเงินเดือนของพวกเขา
เนื่องจากทุกบริษัทมีความแตกต่างกัน จึงมีหลายวิธีในการพัฒนาวัฒนธรรมที่ได้ผล ต่อไปนี้เป็นหลักการสำคัญหลายประการที่เจ้าของธุรกิจขนาดเล็กควรพิจารณาเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดี:
วัฒนธรรมองค์กรที่แพร่หลายเริ่มต้นที่ด้านบน . ผู้ประกอบการจำเป็นต้องอธิบายและแบ่งปันวิสัยทัศน์เกี่ยวกับอนาคตของบริษัทกับพนักงานของตน 'ให้วิสัยทัศน์ของคุณสำหรับบริษัทกลายเป็นวิสัยทัศน์ของพวกเขาสำหรับบริษัท' John O'Malley กล่าวในบทความของเขา 'วิธีสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ชนะ' เขากล่าวต่อไปว่า 'บริษัทที่ไม่มีวิสัยทัศน์มีปฏิกิริยาตอบสนองในธรรมชาติ และฝ่ายบริหารไม่ค่อยมั่นใจในการจัดการกับภัยคุกคามทางการแข่งขันและก้าวสู่อนาคต' นอกจากนี้ เจ้าของธุรกิจขนาดเล็กควรตระหนักว่าพฤติกรรมและทัศนคติของตนเองกำหนดมาตรฐานสำหรับพนักงานทั้งหมด เจ้าของธุรกิจขนาดเล็กที่เป็นตัวอย่างที่ไม่ดีในด้านต่างๆ เช่น ไลฟ์สไตล์ การอุทิศตนเพื่อคุณภาพ ธุรกิจหรือจริยธรรมส่วนบุคคล และการติดต่อกับผู้อื่น (ลูกค้า ผู้ขาย และพนักงาน) เกือบจะพบว่าบริษัทของตนถูกกำหนดโดยลักษณะดังกล่าว
ปฏิบัติต่อพนักงานทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน . ผู้ประกอบการควรปฏิบัติต่อพนักงานทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน นี่ไม่ได้หมายความว่าเจ้าของธุรกิจไม่สามารถให้รางวัลพิเศษแก่พนักงานที่เก่งได้ แต่หมายความว่าการมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงานทุกคนควรอยู่บนพื้นฐานของความเคารพต่อพวกเขา ข้อผิดพลาดประการหนึ่งในพื้นที่นี้สำหรับเจ้าของธุรกิจขนาดเล็กจำนวนมากคือการเลือกที่รักมักที่ชัง ธุรกิจขนาดเล็กจำนวนมากมีครอบครัวที่เป็นเจ้าของและดำเนินการ แต่สายเลือดไม่ควรเกี่ยวข้องในการปฏิบัติงานประจำวัน O'Malley ตั้งข้อสังเกตว่า ธุรกิจที่ 'ประสบความสำเร็จ' ¦ มักตั้งความคาดหวัง 'คุณไม่แตกต่าง' ให้กับสมาชิกในครอบครัวที่พวกเขาจ้าง 'การทำอย่างอื่นอย่างรวดเร็วทำลายขวัญกำลังใจของพนักงาน'¦ การแสดงความลำเอียงในที่ทำงานก็เหมือนกับการว่ายน้ำกับฉลาม—คุณถูกกำหนดให้ถูกกัด'
การตัดสินใจจ้างงานควรสะท้อนถึงวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการ . เจ้าของธุรกิจขนาดเล็กที่ฉลาดจะจ้างคนงานที่จะปฏิบัติต่อลูกค้าและเพื่อนพนักงานเป็นอย่างดี และอุทิศตนเพื่อควบคุมงานที่พวกเขารับผิดชอบ ท้ายที่สุดแล้ว 'ทัศนคติที่ดี' เป็นองค์ประกอบสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรที่ดี แต่ผู้ประกอบการและผู้จัดการของพวกเขายังต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าการตัดสินใจจ้างงานไม่ได้ขึ้นอยู่กับประเด็นด้านชาติพันธุ์ เชื้อชาติ หรือเพศ นอกจากนี้ ธุรกิจมักจะได้รับประโยชน์จากการมีพนักงานที่หลากหลายมากกว่าพนักงานที่มีความเป็นเนื้อเดียวกันมากเกินไป
การสื่อสารสองทางเป็นสิ่งจำเป็น . เจ้าของธุรกิจขนาดเล็กที่พูดคุยปัญหากับพนักงานอย่างสมจริงและขอความช่วยเหลือจากพนักงานในการแก้ปัญหา มักจะได้รับรางวัลด้วยสภาพแวดล้อมภายในที่ดี นี่อาจเป็นทรัพย์สินที่สำคัญ เนื่องจากเมื่อมีการสร้างวัฒนธรรมแบบมีส่วนร่วมและมีส่วนร่วมแล้ว ก็สามารถช่วยขับเคลื่อนธุรกิจขนาดเล็กให้ก้าวล้ำหน้าคู่แข่ง
ในทางกลับกัน ปัญหาเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรอาจมีบทบาทสำคัญในความล้มเหลวของธุรกิจขนาดเล็ก เมื่อพนักงานปฏิบัติงานที่จำเป็นต่องานของตนเองเท่านั้น แทนที่จะใช้ความพยายามพิเศษในนามของธุรกิจโดยรวม ประสิทธิภาพการทำงานที่ลดลงและการเติบโตจะหยุดลง น่าเสียดายที่ผู้ประกอบการจำนวนมากมักจะเพิกเฉยต่อวัฒนธรรมที่กำลังพัฒนาภายในธุรกิจของตนจนกว่าจะสายเกินไปที่จะทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น
ในบทความสำหรับ ผู้ประกอบการ Robert McGarvey ได้สรุปสัญญาณเตือนบางอย่างของปัญหากับวัฒนธรรมของบริษัท ซึ่งรวมถึง: การหมุนเวียนที่เพิ่มขึ้น ความยากลำบากในการจ้างคนเก่ง พนักงานที่มาถึงที่ทำงานและออกจากบ้านตรงเวลา ผู้เข้าร่วมงานน้อยในบริษัท; ขาดการสื่อสารอย่างตรงไปตรงมาและความเข้าใจในภารกิจของบริษัท ทัศนคติแบบ 'เรากับพวกเขา' ระหว่างพนักงานและผู้บริหาร และคุณภาพที่ลดลงและความพึงพอใจของลูกค้า ธุรกิจขนาดเล็กที่แสดงสัญญาณเตือนเหล่านี้อย่างน้อยหนึ่งรายการควรพิจารณาว่าปัญหาเกิดจากวัฒนธรรมของบริษัทหรือไม่ หากเป็นเช่นนั้น เจ้าของธุรกิจขนาดเล็กควรดำเนินการปรับปรุงวัฒนธรรม รวมทั้งยืนยันภารกิจและเป้าหมายของบริษัทอีกครั้ง และสร้างความสัมพันธ์ที่เปิดกว้างมากขึ้นกับพนักงาน
บรรณานุกรม
แบริเออร์, ไมเคิล. 'การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดี' ธุรกิจของชาติ . กันยายน 1997.
'วัฒนธรรมองค์กร: การบอก CEO ว่าลูกน่าเกลียด' ฮาเกนเบิร์ก คอนซัลติ้ง กรุ๊ป ได้จาก http://www.hcgnet.com/research.asp?id=6 สืบค้นเมื่อ 2 กุมภาพันธ์ 2549.
เกรนซิ่ง-ปอปาล, ลิน. 'การจ้างงานเพื่อให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรของคุณ' HRMagazine . สิงหาคม 2542
ฮินเดิล, ทิม. คู่มือภาคสนามสู่กลยุทธ์ . บอสตัน: Harvard Business/The Economist Reference Series, 1994.
แมคการ์วีย์, โรเบิร์ต. 'การปะทะทางวัฒนธรรม.' ผู้ประกอบการ . พฤศจิกายน 1997
โอมอลลีย์, จอห์น. 'วิธีสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ประสบความสำเร็จ' วารสารธุรกิจเบอร์มิงแฮม . 11 สิงหาคม 2543
เพแกน, แบร์รี่. การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรของคุณ: ความสุขของการเป็นผู้นำ . กดบริบท 2539
