แนวทาง 4 ขั้นตอนในการตอบรับเชิงลบซึ่งเป็นวิธีที่ดีกว่า 'Sh-t Sandwich'

ดังที่ VC Ben Horowitz ได้ชี้ให้เห็นว่าการให้คำติชมเชิงลบเป็นหนึ่งในสิ่งที่ผิดธรรมชาติที่สุดที่ผู้จัดการต้องเรียนรู้ที่จะทำ เรากำลังสังสรรค์กับ เป็นคนดี --คุณแม่บอกคุณกี่ครั้งแล้วว่า 'ถ้าไม่มีอะไรจะพูดดีๆ ก็ไม่ต้องพูดอะไรเลย' การบอกทีมของคุณว่าพวกเขาทำไม่ดี เป็นการละเมิดความปรารถนาอันลึกซึ้งของเราที่จะทำ คนมีความสุข

เป็นผลให้ผู้จัดการหลายคนมีส่วนร่วมในชั้นเชิงที่เรียกว่า 'แซนวิช sh-t' หรือถ้าคุณอยู่ในกลุ่มที่สุภาพ 'แซนวิชสรรเสริญ'

แซนวิช sh-t ไม่ทำงาน

แม้ว่าคุณจะไม่เคยได้ยินคำศัพท์นี้มาก่อน แต่คุณเกือบจะรับประกันได้เลยว่าจะได้รับแซนวิชแบบนี้ในชีวิตการทำงานของคุณ ผู้จัดการเริ่มต้นด้วยการชมเชย จากนั้นเสนอคำวิจารณ์ จากนั้นปิดอีกครั้งด้วยการชมเชย คาดว่าจะทำให้ข้อเสนอแนะเชิงลบน่ารับประทานมากขึ้นโดยการประกบระหว่างคำชมสองคำ

คุณจะเห็นได้ว่าเหตุใดสิ่งนี้จึงดึงดูดสัญชาตญาณที่ถูกใจผู้คนของเรา มีปัญหาใหญ่เพียงปัญหาเดียว แซนวิช sh-t ไม่ทำงาน

Ayelet Fishbach ศาสตราจารย์ด้านพฤติกรรมศาสตร์แห่งมหาวิทยาลัยชิคาโกได้ทำการทดลอง 'โดยที่นักเรียนครึ่งหนึ่งให้ข้อเสนอแนะแบบตัวต่อตัวกับอีกครึ่งหนึ่ง' รายงาน reported นิวยอร์กไทม์ส . นักเรียนที่ให้ความคิดเห็นควรสื่อสารกับเพื่อนร่วมชั้นว่าพวกเขาทำได้ไม่ดี แต่จริง ๆ แล้วนักเรียนที่ถูกวิพากษ์วิจารณ์กลับคิดว่าพวกเขาทำได้ดี

ทำไม? ประการแรก ผู้คนมักจะปิดกั้นข้อมูลเชิงลบที่พวกเขาไม่ต้องการได้ยิน แต่ประการที่สอง 'คำติชมเชิงลบมักถูกฝังไว้และไม่เฉพาะเจาะจงมากนัก' Fishbach อธิบาย กล่าวอีกนัยหนึ่งแซนวิช sh-t ทำงานได้ดีเกินไปโดยปลอมแปลงข้อเสนอแนะจนถึงจุดที่พลาดไปโดยสิ้นเชิง

แนวทางปกติในการแสดงความคิดเห็น 'ทำให้ข้อความเจือจาง และทำให้บุคคลนั้นสับสนโดยสิ้นเชิงว่ายอดเยี่ยมมากหรือจำเป็นต้องแก้ไขบางอย่าง' Sarah Clatterbuck ผู้อำนวยการฝ่ายวิศวกรรมของ Google เห็นด้วย พอดคาสต์เรื่อง Grey Matter ล่าสุด .

วิธีที่ดีกว่าในการแสดงความคิดเห็นเชิงลบ

โชคดีสำหรับผู้จัดการ Clatterbuck ไม่เพียงแต่วิพากษ์วิจารณ์วิธีการแซนด์วิชแบบเดิมๆ เธอยังเสนอทางเลือกที่ง่ายและมีประสิทธิภาพมากขึ้นอีกด้วย มันลงมาเป็นสี่ขั้นตอนพื้นฐาน:

1. สังเกตพฤติกรรมที่รั้งพนักงานไว้

2. อธิบายว่าเหตุใดพฤติกรรมจึงทำให้เกิดปัญหา

3. ให้บุคคลนั้นไตร่ตรองถึงความสำคัญของพฤติกรรม

4. สุดท้าย ให้พวกเขาหาวิธีแก้ไข

Clatterbuck อธิบายให้ผู้ฟังฟังถึงตัวอย่างว่าสิ่งนี้จะเกิดผลได้อย่างไร โดยเสนอกรณีของพนักงานคนหนึ่งที่คิดว่าเขาจะเสร็จงานเมื่อไหร่ ซึ่งทำให้บริษัทต้องชะลอการเปิดตัวแอปใหม่ นี่ไม่ใช่ครั้งแรกที่คนๆ นี้มองโลกในแง่ดีอย่างเหลือเชื่อ

เริ่มต้นด้วยการบอกพนักงานว่า 'คุณมักจะไม่สนใจตามลำดับความสำคัญในการประมาณการของคุณ' เธอแนะนำแล้วให้รายละเอียดผลกระทบของการฟาล์วขึ้นครั้งล่าสุด ซึ่งรวมถึงแคมเปญประชาสัมพันธ์ที่ถูกยกเลิก และความจำเป็นในการสนับสนุนแอปเก่าให้นานขึ้น แล้วถามว่า 'คุณเข้าใจไหมว่าทำไมสิ่งนี้จึงสำคัญมาก' และรอให้พนักงานสะท้อนความเป็นจริงที่คุณวางไว้ให้พวกเขา

การย้ายครั้งสุดท้ายอาจเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด เป้าหมายสุดท้ายของคุณคือการปรับปรุงสถานการณ์โดยเปลี่ยนพฤติกรรมของบุคคล ดังนั้น Clatterbuck แนะนำให้คุณปิดโดยถามว่า: 'คุณแนะนำอะไรเพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้นในอนาคต'

'ถ้าคุณปล่อยให้คนๆ นี้ไตร่ตรองและเป็นเจ้าของวิธีที่พวกเขาสามารถทำให้มันดีขึ้นในอนาคต พวกเขามีแนวโน้มที่จะยึดติดกับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมมากกว่าถ้าฉันแนะนำพวกเขาว่าฉันจะทำอย่างไร' เธอสรุป

เทคนิคนี้ต้องการส่วนท้องเหล็กมากขึ้นในส่วนของผู้จัดการหรือไม่? แน่นอน แต่นั่นไม่ได้หมายความว่า ข้อเสนอแนะที่ชัดเจนและเฉพาะเจาะจงเป็นวิธีเดียวที่ผู้คนจะปรับปรุง การสนทนาที่ปราศจากความละอายแต่ชัดเจนที่เน้นไปที่พฤติกรรมในอนาคต จะทำให้สมาชิกในทีมมีโอกาสพัฒนาเป็นพนักงานระดับดาวมากขึ้น โดยคุณทั้งคู่หวังว่าพวกเขาจะได้เป็น